管理要求的投入

——结合ERP来考核部门业绩 最近，有一位采购经理不再准备用ERP了，原因很简单——不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，现在用ERP，反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。

全局性合作精神的投入

——要为别人做嫁衣 ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。 ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。

内部ERP人才的投入

——师傅领进门，修行在个人 从项目的角度讲，ERP的实施必须要在一定的时间内结束，但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美，所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲，靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明，凡是持续应用ERP的企业，都建立了比较强的ERP人才队伍，有相应规模的ERP应用维护和开发人员，使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然，则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象，继而引发企业全面停止ERP使用。

来源：数字化企业网