因为该企业在大陆有三个分厂，所以在实施阶段，还有3位该企业的ERP专员，同时参与。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作，可以不太理解流程，但是必须熟练掌握，并且全部掌握ERP软件操作技能，将来作为种子，培训其他分厂的相关员工。

在ERP实施力度上，有专门的制度去控制，并且坚决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而在计算机机箱上画圆圈，其下场是当场被开除；每天培训的 内容巨大，且不容易理解，曾经也有该企业的员工因为基础问题（专业英语词汇没有掌握——本来就很难）而委屈的哭，但是也没有办法，还是得认真的学和掌握。

在敬业精神上，该企业的各员工做得非常认真。每次BPR会议都需要财务相关人员参与，目的是从财务的角度去考虑：那样的流程是否符合相关法律决策、财务原 则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则，也只有主办会计才可以理解设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计已经身怀6个 月的身孕，但是为了参加每一次重要的会议，都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。

该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件，功能上非常全面。软件供应商委派大陆的代理公司进行实施服务。当时的合同是每位顾问3000RMB/天。

这样的实施成本压力下，使得该企业对实施顾问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾问被指责“别人可以说不知道，但是你不可以！”，为此软件供 应商业派出了4位各方面都很全面的ERP实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计划与方案，也保证了效率。

该企业自身比较庞大，而且流程很复杂，整个ERP实施项目持续了2年，第一年物流上线并稳定，第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。

案例二 客户：温州某民营企业，结果：有限成功

当该企业的高层领导意识到了：企业如果需要发展，就必须进行必要的改革；而这样的改革肯定会困难较大，可以通过借助外部的力量来实现。企业开始有步骤的蓄备人才和更换部门关键人物的管理人员。大约半年后开始实施ERP项目。

在该项目上，该企业的项目负责人指定总经理为项目负责人，同时为了协助项目经理的日常工作，特别指定了项目第二负责人——主管生产的该公司副总经理。这样 无论两位领导哪一位出差在外，在遇到同级别部门纠纷的时候，都会有上级及时处理问题。同时ERP项目组每两周及时汇报一次当前项目的进度、所面临的困难、 展望未来的具体步骤。