在ERP软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出15份问卷，收回9份，有关ERP项目的实施主体究竟是谁？这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是 软件供应商，3人认为实施主体是双方面，仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。这样的反馈在有经验的实施顾问眼中看来——令人心寒！

实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。

由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。

物流人员着重看的是数量，财务人员着重看的是会计分录。一些必不可少的ERP操作正是产生合理会计分录的关键，让本来就刚熟悉一定流程的人员屡次修改操作方法（习惯），这本身就是一种折磨。

在实施项目的心态上，该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该正项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。

在流程设计思想上，该正项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。

另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。

而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。

实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。另一方面，企业方项目经理推行ERP的权限 不够，使得企业方面完全指望ERP软件来迎合现有企业逻辑，使得ERP软件需要做很多客制化修改。在相当一段时期内，该ERP软件BUG过多，使得企业员 工在某些功能上无法正常操作，再次打击了对ERP项目的积极性。

基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。