我们再回头来看上述三个案例，并做比较分析。

案例一中的客户是个外资公司，由于有良好的企业制度基础，在人员安排和项目进度控制上明显要比案例二、三中的两个企业做得好，与提供商的合作也很讲究原则性，员工对待岗位工作的态度也是为人称道的。

对于案例二中的企业，之所以说其项目只是比较成功，而非成功。是因为还是有些外在因素，无法解决，一个是流程上，受限于客户需求和供应商；一个是企业内部 的权利比重，无法短时间内在思想上得到统一；还有一个是企业领导审视现实，不想做到改变。其中的第三点是由企业的主管意图所决定的，也是尊重企业的需求。 但总的来说，该企业在ERP的选型和实施过程中对几个关键点基本抓住了。

对案例三中上海这个企业，下面将做重点分析。

比照7个要素，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个要素的6个方面：

一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。

企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。

错误有二：

    1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。

    2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。

    ERP软件在财务与制造部分联系紧密，每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少，财务人员往往看到的是会计分录， 所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难，因为错误的操作虽然在数量上完全正确，但是所产生的会计分录却 可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作，也可能在财务上落到了下一会计期间。

    这种情况下，连基本的会计分录都不一定完全正确，就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。