由于温州的特色，很多原材料供应商的进货批次质量差异较大，而该企业当地供应商居多，使得在采购流程上缺少一定的环节，如：供应商审定、长期合约等。该企 业内部，部分部门对实施ERP持反对的意见，尤其是财务部门，最终财务模块没有上线。另外就是由于国家的西部大开发计划，使得该企业对销售部门报以厚望， 在销售管理模式上不想做较大的更改，所以在销售流程上控制的也不是非常严格。企业期待按照目前的情况，通过一定的实际工作逐渐改变员工的思想意识，最终在 企业的“持续改进”过程中逐步完善。

案例三 客户：上海某医疗企业，结果：失败

该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在 于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场，CE认证也是其重 点项目。

由于每次引入外资，都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项目，认为投入的成本合理且可以达 到最初的目的：财务核算。在该企业实施ERP项目的当年，当地政府有专项资金，准备给实施ERP项目的企业予资金上的支持。就这样，该企业的如意算盘是实 施了ERP项目，得到政府的资金援助，只需要投入少量的资金就可以达到目的——既有了财务软件又规范了企业管理，而得到了政府的专项资金后又可以大大减少 项目成本。

在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。

在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配合。而且由于都是非专职人员，自己还有一些其他工作要 做，所以ERP中的流程设计和操作，连项目经理本人都不完全清楚，不仅指导不了他人操作，连自己操作都比较困难。

在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。